사람과 사람이 서로 목적을 갖고 모인 집단을 조직이라고 한다. 조직 공동의 목적을 달성하기 위해서는 목적에 대한 일치와 목적달성 방법들이 원활하게 소통되어야 한다.
두 객체간의 상호작용이 커뮤니케이션이다. 상호작용 즉, 커뮤니케이션 방법에 따라 여럿이 모여 단순한 합 이상의 상승효과를 내는 것을 시너지효과(Synergy Effect)라고 한다.

커뮤니케이션의 핵심-시스템과 교육

조직원의 근무환경, 평가방법에 따른 시너지효과
인터넷이라는 커뮤니케이션 도구는 인류의 지능을 높이는데 크게 기여했다. 집단지성은 자발적이고 시간과 공간의 제약을 받지 않기에 가능한 것이다.

하지만 수익을 창출해야 하는 조직 내의 조직원들은 자발적이지만은 않다. 기업조직은 시간과 공간의 제약을 받고 비용도 고려되므로 시너지효과 보다는 그 반대현상인 길항작용(Antagonism)이 나타난다. 길항작용은 두 가지 요인이 상반되는 작용을 하여 그 효과를 상쇄시키는 작용이다.

두 가지 약을 동시에 복용할 때 약효가 감소되는 것이 길항작용의 예다. 여자만 2명이나 남자만 2명은 2세를 생산하지 못하는 단순한 둘이지만, 여자와 남자 2명은 종족번식이 가능한 가장 완벽한 시너지효과다.

기업경영에서도 조직원들의 근무환경이나 평가방법에 따라서 시너지효과는 얼마든지 도출될 수 있다. 동일한 숙련도를 가진 사람이라도 작업방식의 표준화가 생산량을 8배 증가시킨 사례는 포드자동차에서 검증되었다.

●●● 낙관주의자 보다 현실주의자

창업자들의 대부분은 시너지효과를 믿거나 경제를 신봉한다. 사회에서도 긍정적이고 낙관적인 사람을 좋아한다.

하지만 시장이라는 경영현장에서 살아남는 강한 기업들의 경영자는 해피엔딩을 꿈꾸지 않는다.

1등이 되어도 얼마 못 갈 것이라는 위기의식,

2등이 더 훌륭한 상품과 서비스로 무장하리라는 긴장감을 조금이라도 늦추면 언제 도산할지 아무도 예측할 수 없는 곳이 시장이다.

스톡데일 패러독스
막연한 희망론자, 낙관론자가 어떤 결과를 맞이하게 되는지는 짐 콜린스의 저서 <Good to Great>에 잘 나타나 있다.

베트남 전쟁 때 포로가 되어 하노이 포로수용소에서 모진 고통을 당하고 언제 풀려날지, 가족들을 다시 만날 수 있을지, 한치 앞도 예측할 수 없는 막막한 상황에서도 함께 수용된 포로들을 가능한 부상 없이 한 명이라도 더 살아남을 수 있도록 노력한 짐 스톡데일(Jim Stockdale)장군의 이야기를‘스톡데일 패러독스’라 한다.

짐 콜린스는 스톡데일 장군에게“수용소 생활을 견뎌내지 못한 포로들은 어떤 사람들이었습니까?”라고 물었다. 그의 대답에 의하면 낙관주의자들은 살아남지 못했다. 일반적인 통념과는 달리 끝까지 살아남은 사람들은 현실주의자들이었다고 한다.

낙관주의자들은 이번 크리스마스 때까지는 나갈 거라는 희망을 가지고 견디다가 나가지 못하면 다음 부활절에는 나갈 수 있을 거라고 기대하는 일을 반복하며 지내다가 결국엔 상심해서 죽었다. “이는 매우 중요한 교훈이다. 결국에는 성공할 것이라는 믿음, 결코 실패할리 없다는 믿음과 그것이 무엇이든 눈앞에 닥칠 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안 된다.”라고 스톡데일 장군은 말했다.

반드시 포로생활에서 풀려날 것이라는 믿음을 가지고 있으면서도 결코 그것이 쉽게 그냥 오지는 않을 것이라는 현실주의는 고통에 대비하는 마음자세를 갖게 됨으로써 살아남을 수 있었다.

●●● 커뮤니케이션을 효과적으로 개선하는 방안

창업하는 원장들의 대부분은 낙관주의자다. 개점만하면 고객이 찾아줄 것이라는 핑크빛 미래를 꿈꾼다. 그 꿈은 불과 두세 달이면 깨진다. 직원이 서너 명인 원장들도 직원이 많으면 경영하기 수월하리라는 낙관주의에 빠진다. 서너 명이 근무하는 살롱보다 10명 안팎의 살롱이 규모의 경제를 달성할 수 있기에 유리하지만, 인사관리 부분에서는 큰 착각일 수 있다. 바로 커뮤니케이션이 문제다.

경영자의 커뮤니케이션 역량이 경영능력
프레데릭 브룩스는 조직원의 증가에 따른 커뮤니케이션의 노력은 n(n-1)/2라고 한다. 즉 조직원이 2명일 때보다 3명일 때 커뮤니케이션 노력은 3배로 늘어난다. 조직원이 12명으로 늘어나면 4명일 때보다 11배 늘어나게 된다.
이렇게 늘어나는 커뮤니케이션을 가장 효과적으로 개선하는 방안을 마련하는 것이 진정한 경영자의 경영능력이다. 조직원이 늘고 규모가 커지면 일정규모까지는 규모의 경제를 달성할 수 있는 매력이 있다. 하지만 커뮤니케이션 노력은 조직원의 증가에 비례하여 기하급수적으로 늘어난다는 것을 절대 잊어서는 안 된다.
커뮤니케이션 능력이 뛰어난 경영자가 아니라면 아니, 커뮤니케이션이 아무리 뛰어나더라도 조직원 증가에 따라 폭증하는 커뮤니케이션 노력은 유능한 개인의 역량으로 감당하기엔 불가능하다.

조직원이 늘어남에 따라 기하급수적으로 늘어나는 커뮤니케이션 노력을 줄이는 비법은 시스템과 교육이다.

시술방법, 근무규정, 응대요령, 경력개발 등과 같은 매뉴얼이 커뮤니케이션 노력을 획기적으로 줄여줄 수 있다. 완벽한 시스템을 구축하지 않고 규모를 늘리는 것은 경영의 바다에 튜브 없이 뛰어들어 익사하는 것과 다를 바 없다. 커뮤니케이션은 목적달성을 위한 의사소통의 과정이지, 창의적 아이디어를 찾는 브레인스토밍 회의가 아니다.

사람을 바꿀 수 있는 것은 단 두 가지뿐이라고 한다.

첫째는 돈이다. 돈이 갑자기 많아지면 집, 옷, 차 등이 하루아침이 바뀌게 된다. 그렇지만 갑자기 부자가 되는 것은 벼락에 맞아 죽을 확률보다 희박하다.

둘째는 교육이다. 사람은 교육에 의해서 체력, 지력, 영혼이 성장한다. 돈과 교육 이외에 사람을 바꿀 수 있는 것은 없다고 했다. 육체는 부모가 낳지만 사람은 교육이 만든다.

조직원에게 시스템은 매뉴얼
기업을 성장시키려면 시스템은 절대적이다. 전체의 방향은 시스템으로 안내하고 구성원 각자에겐 권한과 책임, 자율을 부여해야 기업은 성장할 수 있다.
시스템을 만들기 어렵다고 권한과 책임과 자율만을 조직원에게 부여하면 기업의 성장은 불가능하다. 조직원은 물과 같다. 항상 높은 데서 낮은 곳으로 흐른다.
고이면 썩고 넘치면 방죽을 무너뜨린다. 물에게 시스템이 수로라면 조직원에게 시스템은 매뉴얼이다.

참고할 수 있는 업무매뉴얼, 기대할 수 있는 성장(CDP)매뉴얼, 예측할 수 있는 상벌매뉴얼 등이 시스템이다. 수로가 물의 자유를 억압한다고 생각한다면 착각이다. 물은 반드시 수로라는 시스템 내에서 흘러야 하지만, 수로 안에서는 무한의 자유가 보장된다. 조직원도 반드시 매뉴얼(방침)에 의해서 행동해야 하지만, 매뉴얼 내에서는 무한한 자유가 보장되어야 한다. 살롱의 경영자도 완벽한 시스템을 구축하기 힘들다고 주먹구구로 운영해선 안된다. 매뉴얼에 의한 커뮤니케이션과 교육훈련에 의한 커뮤니케이션이 최상의 커뮤니케이션 수단이다.